Hoe belangrijk openheid is voor het slagen van een opdracht, ervoer ik enige tijd geleden tijdens een spoor 2-traject. Het bedrijf dat mijn hulp inriep, bleek een eigen agenda te hebben. Dat leidde tot onnodige vertraging en frustratie bij iedereen die bij het traject betrokken was: iets waar ik veel van heb geleerd.
Alex was 57 en ernstig ziek thuis. Hoewel zijn herstel vorderde, concludeerde het arbeidskundig rapport dat hij niet meer in zijn eigen functie zou kunnen terugkeren: een mening die gedeeld werd door zijn werkgever. Die schakelde mij daarom in voor een spoor 2-traject dat uiteindelijk verre van soepel zou gaan verlopen.
Het begon al met de complicerende factor dat Alex mij vertelde dat hij het oneens was met het arbeidskundig rapport. Hij wilde graag proberen om weer aan het werk te gaan. Ik gaf hem aan dat hij dat kenbaar moest maken aan de HR-verantwoordelijke én zijn team. Aldus geschiedde en er kwam een vorm van re-integratie op gang, waarbij ik merkte dat er wel zeer kritisch naar Alex werd gekeken. Al snel kreeg ik het gevoel dat het hier niet alleen om het ziek zijn draaide, maar dat eigenlijk zijn functioneren ter discussie stond. Toen ik dat aankaartte bij mijn opdrachtgever, werd dat inderdaad bevestigd. Men was al een tijdje niet zo blij meer met Alex en het ziek zijn werd min of meer aangegrepen om hem te kunnen ontslaan. Ik voelde me als een schilder die een opdracht voor het schilderen van de buitenboel had aangenomen en op een rot kozijn stuitte. Uiteraard heb ik de organisatie aangegeven dat dit wellicht niet de beste route zou zijn. Ziekte en disfunctioneren zijn twee verschillende zaken en je kunt het een niet gebruiken om het ander voor elkaar te krijgen.
Feit wil dat Alex uiteindelijk door de re-integratiepoging zelf ervoer dat hij zijn functie – ondanks zijn goede moed - niet meer aankon. Daardoor kon hij alsnog met meer focus het spoor2-traject met verder ingaan. Zijn disfunctioneren had dus helemaal geen rol hoeven spelen. Het gebrek aan transparantie vanuit de organisatie is achteraf funest gebleken voor het hele proces en heeft bij alle betrokkenen onnodig tot veel frustratie geleid. Vooral bij Alex, hoewel hij achteraf aangaf mijn ondersteuning met een 8,5 te waarderen. Zelf heb ik er vooral veel van geleerd. Ik denk dat ik eerder had kunnen aansturen op een driegesprek met de organisatie: goede tussentijdse communicatie is essentieel, bij voorkeur via een persoonlijk gesprek. Mijn ervaring is dat je op die manier altijd meer bereikt dan per brief of mail. Terugkijkend concludeer ik ook dat ik eerder expliciet naar bijkomende motieven had kunnen vragen, iets dat ik daarom tegenwoordig altijd standaard doe. Wat dat betreft heeft deze casus me belangrijke inzichten opgeleverd.”
Froukje Resius is een goede relatie van mij. Zij is arbeidsrechtadvocaat bij Abma Schreurs. Ik vroeg haar om een reactie op deze casus vanuit haar vakgebied. Zij vertelde het volgende: “Mijn advies aan een werkgever zou zeker ook zijn om beide zaken niet door elkaar te halen. Iemand ontslaan wegens ziekte kan gewoon niet: een werknemer heeft het recht om terug te keren in zijn functie. Ontslag wegens disfunctioneren kan wél. Maar dan dien je de ontevredenheid wel aan te geven en hoor je iemand ook een eerlijke kans te geven om zich te verbeteren. Dat betekent: aangeven wat je wilt dat er moet veranderen en tussentijdse evaluaties inbouwen. En een goed dossier aanleggen. Wil je tijdens ziekte een disfunctionerende werknemer ontslaan, dan is het zaak om echt open kaart te spelen. Dat moet je durven, de emoties kunnen immers hoog oplopen. Zeker in het geval van Alex, die al lang in dienst en ernstig ziek was, is dat moeilijk. Veel mensen denken dat je pas na het eerste ziektejaar een spoor2-traject kunt aangaan. Maar dat is niet zo, het kan ook al tijdens het eerste jaar. Werkgever en werknemer moeten daar dan wel allebei achter staan. En daarvoor is transparantie een voorwaarde.”
Jacques Matton is zelfstandig arbeidsdeskundige. Ook hem vroeg ik om zijn mening omtrent deze casus. Hij reageerde: “Alex was het niet eens met het professionele oordeel van de arbeidsdeskundige. Hij had op dat moment twee opties: een deskundigenoordeel van UWV vragen – een second opinion dus – of het aan den lijve gaan ervaren. Dat laatste raad ik nooit aan, de medewerker loopt daar in negen van de tien gevallen schade door op. In het geval van Alex speelde ook nog eens het vermeende disfunctioneren mee op de achtergrond. Zelf vraag ik mijn opdrachtgevers tegenwoordig altijd rechtstreeks naar eventuele bijkomende motieven, wat Paulien dus nu ook doet. Je móet dit soort zaken echt openlijk uitspreken, anders zijn dergelijke trajecten bij voorbaat gedoemd om te mislukken. Ik onderschrijf overigens de opmerking van Froukje over het eerder in actie komen tijdens het eerste ziektejaar. Mijn advies is om tussen de zes en negen maanden al een arbeidsdeskundige in te schakelen. In die periode moet je als organisatie ook melding doen bij UWV: dat is een goed moment. Op deze manier weet je zeker dat je geen kansen mist en dus geen sanctie krijgt. Bovendien houd je de medewerker zo minder lang in onzekerheid en beperk je de verzuimschade voor je bedrijf.”